創(chuàng)新是什么？是高速度，是一味的變化，還是團(tuán)隊(duì)的不斷變換？而夏國(guó)新走在了變與不變之間

“這是一個(gè)夢(mèng)，”7月初的一個(gè)上午，歌力思老總夏國(guó)新在其典雅的辦公室對(duì)記者說(shuō)。

顯然，這個(gè)夢(mèng)需要他這一生來(lái)做——打造具有世界影響力的中國(guó)女裝品牌，“一生做好這一件事情，我就滿足了?！?

為此，他首先達(dá)到的近期目標(biāo)是，未來(lái)三到五年，成為中國(guó)女裝主導(dǎo)品牌。

他能做到嗎？

快與穩(wěn)

時(shí)間回到1993年，懷揣天津紡織學(xué)院服裝碩士學(xué)位的夏國(guó)新，踏上了去深圳的路，作為當(dāng)時(shí)第一個(gè)服裝碩士，他沒(méi)有選擇去機(jī)關(guān)，而是南下去圓自己的品牌夢(mèng)。

他進(jìn)了國(guó)營(yíng)單位，第一年做設(shè)計(jì)，第二年做市場(chǎng)，兩年下來(lái)，開(kāi)始運(yùn)作起自己的品牌。工作中，夏恰巧認(rèn)識(shí)了一個(gè)外國(guó)品牌，夏提出給他做ODM?；谛湃魏土私猓瑢?duì)方答應(yīng)了他，“我做設(shè)計(jì)，他們看了，再?zèng)Q定要不要下單，他們沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)，”夏說(shuō)，但對(duì)他來(lái)說(shuō)這是一個(gè)好機(jī)會(huì)。

從設(shè)計(jì)到打版，從購(gòu)買(mǎi)面料到服裝運(yùn)送，幾乎所有環(huán)節(jié)都是夏一個(gè)人去做，意料之內(nèi)的收獲是：讓他觸摸到包括風(fēng)格在內(nèi)的品牌運(yùn)作核心。

市場(chǎng)的良好效應(yīng)，給了他很大信心，一套衣服成本大約200元，然后夏給對(duì)方是400元，而對(duì)方卻以兩千元價(jià)格左右賣(mài)出。

這讓夏看到了希望，就這樣做了不到兩季，他自己注冊(cè)了品牌——歌力思，對(duì)品牌已很有感覺(jué)的他，很自然的沒(méi)有選擇批發(fā)和加工，第一個(gè)專(zhuān)賣(mài)店在一個(gè)叫深圳女人世界的地方開(kāi)起來(lái)。

接下來(lái)的發(fā)展，穩(wěn)健而又有速度，包括北京、上海、廣州、深圳在內(nèi)的各大城市，設(shè)立了280家專(zhuān)賣(mài)店，營(yíng)業(yè)額以每年大約50％的增長(zhǎng)速度穩(wěn)步發(fā)展。

其實(shí)，歌力思增長(zhǎng)速度一般保持在50％左右，也有過(guò)60％，但大致在40%，“現(xiàn)在不能超過(guò)50％，否則管理跟不上，”夏說(shuō)，太快容易不穩(wěn)，慢卻易提高質(zhì)量，到底多快速度，取決于企業(yè)管理，不能盲目快速增長(zhǎng)，必須質(zhì)量同步提升，當(dāng)然也不能太慢，否則品牌實(shí)力受影響。

目前，“保持這個(gè)速度，可以保持店面形象品牌形象，包括產(chǎn)品、管理，服務(wù)等都得到提高，”夏說(shuō)，每年40%多的增長(zhǎng)，一半來(lái)自于連鎖店數(shù)量的增長(zhǎng)，另一半來(lái)自單店銷(xiāo)售額的提高。

“必須確定每一步，都是對(duì)品牌有積累，”夏坦言，他和他的企業(yè)，沒(méi)遇到什么挫折，“我反對(duì)‘失敗是成功之母’。”他說(shuō)，沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的成功，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的失敗。

在夏看來(lái)，一些國(guó)際大公司之所以沒(méi)有失敗，是因?yàn)樗麄兿氲氖牵罕仨毘晒?，否則一旦失敗，特別是一些重大失敗，可能造成企業(yè)元?dú)獯髠?

這時(shí)，企業(yè)必須深刻反思，找到原因，當(dāng)然更好的做法是，每走一步，確保成功，否則寧可先求穩(wěn)。

變與不變

時(shí)機(jī)越來(lái)越成熟，有了相對(duì)雄厚的積累后，歌力思今年加大了設(shè)計(jì)投入，從意大利、法國(guó)、香港聘請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)顧問(wèn)，從臺(tái)灣等地方聘請(qǐng)工藝師，還正在和韓國(guó)方面作溝通。

“全世界資源都要用，但必須培養(yǎng)自己的團(tuán)隊(duì)，”夏說(shuō)，顧問(wèn)不可能替他們決策，決策權(quán)在歌力思和歌力思的團(tuán)隊(duì)。

因此，在聘請(qǐng)顧問(wèn)時(shí)，歌力思團(tuán)隊(duì)同意后，夏才開(kāi)始聘請(qǐng)，以保證團(tuán)隊(duì)和顧問(wèn)的溝通，YSL圣羅蘭高級(jí)成衣研發(fā)總監(jiān)JeanPaulKnott也是這樣先通過(guò)了員工的“面試”。

作為整體設(shè)計(jì)顧問(wèn)，JeanPaulKnott對(duì)歌力思來(lái)說(shuō)，“影響太大了”，每一季主題、風(fēng)格，具體到色彩、產(chǎn)品組合，系列延伸、店面空間設(shè)計(jì)，都作具體指導(dǎo)。

“歌力思風(fēng)格更加明確了，更加集中了，更突出了優(yōu)雅的女人味的特色?！毕恼f(shuō)。

歌力思的顧客不張揚(yáng)，但講究時(shí)尚細(xì)節(jié)，講究品位和優(yōu)雅，但又和歐洲的“優(yōu)雅”不同，歐洲講究外輪廓造型，中國(guó)講究的是氣質(zhì)的優(yōu)雅，所以在服裝上需要體現(xiàn)了很多差別。

“一開(kāi)始，我們有些產(chǎn)品風(fēng)格會(huì)模糊，”夏說(shuō)，圍繞這個(gè)定位，JeanPaulKnott告訴歌力思：服裝怎么做，如何塑造風(fēng)格，如何把握風(fēng)格，以及如何堅(jiān)持。

JeanPaulKnott曾針對(duì)很多企業(yè)連LOGO都在變的現(xiàn)象說(shuō)的一句話，讓夏記憶猶新：LOGO是品牌比較大價(jià)值所在，是絕對(duì)不能變的，甚至包括顏色。

這種風(fēng)格統(tǒng)一的理念，現(xiàn)在已貫徹到歌力思方方面面，“一看就是歌力思的，”夏從書(shū)架里取出幾本畫(huà)冊(cè)一字兒排開(kāi)。

但以前，他們老是琢磨畫(huà)冊(cè)怎么變化，從尺寸到顏色甚至紙張等，除了模特外，每做一次畫(huà)冊(cè)，就變一次，“很辛苦”，而且消費(fèi)者也缺乏對(duì)品牌的持續(xù)認(rèn)知。

后來(lái)，夏逐漸認(rèn)識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，而當(dāng)JeanPaulKnott來(lái)做顧問(wèn)來(lái)后，“現(xiàn)在每期都有變化，但風(fēng)格卻延續(xù)下來(lái)?！彼钢?huà)冊(cè)說(shuō)，要是重新選擇拍攝的模特，接下來(lái)所有的工作都要重新琢磨，工作量可能增加好幾倍，但又沒(méi)有任何價(jià)值。

問(wèn)題的另一方面，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)比較應(yīng)變化的，比如櫥窗，結(jié)果一個(gè)季下來(lái)，很多企業(yè)都沒(méi)有變化，甚至一些干花等飾品，也成了“永垂不朽的干花”。

只有“分清了變與不變之后，才能堅(jiān)持不變，”夏說(shuō)。

顯然，歌力思的色彩每年都要變化，必須跟蹤流行色，但顏色飽和的特點(diǎn)不能變；面料品種要變，但軟的特點(diǎn)不能變；款式要不斷開(kāi)發(fā)，但內(nèi)斂的特色不能變。

“這三個(gè)不變，堅(jiān)持下來(lái)，就是風(fēng)格，歌力思的風(fēng)格是在色彩偏向于飽和，面料手感較軟，款式是內(nèi)斂。而設(shè)計(jì)就是在不變的基礎(chǔ)上，增加變化。

這種風(fēng)格，確立并經(jīng)過(guò)顧問(wèn)的打磨后，夏發(fā)現(xiàn)，員工覺(jué)得不好的地方，也是他覺(jué)得不好的，夏覺(jué)得好的，也是他們覺(jué)得好的，判斷標(biāo)準(zhǔn)趨向一致。

但也有和員工的判斷不一致的時(shí)候，他也表示接受，或者從綜合角度重新考量，“雖然價(jià)值觀一致，但對(duì)具體問(wèn)題看法可能是不一樣。”

但無(wú)論怎么說(shuō)，設(shè)計(jì)風(fēng)格穩(wěn)定了，團(tuán)隊(duì)成熟了，夏也輕松了。

“JeanPaulKnott來(lái)之前，我們還沒(méi)有把握這個(gè)核心，”夏說(shuō)，現(xiàn)在無(wú)論做什么，比如工資方案，現(xiàn)在要想到5年10年后的情景，一次想清楚，而不象以前，匆忙下發(fā)，然后又不斷修改。

老虎與綿羊

這種感覺(jué)，夏在讀MBA的過(guò)程中，更加強(qiáng)烈了。

現(xiàn)在，“出差好多天，都沒(méi)有一個(gè)電話，來(lái)請(qǐng)示工作”。喜歡逛街的夏，北京開(kāi)了多年的店，他都沒(méi)有去過(guò)。

“這需要，圍繞變與不變，建設(shè)一個(gè)管理系統(tǒng)，”仔細(xì)研讀彼得·德魯克的夏說(shuō)，要事優(yōu)先，比如企業(yè)發(fā)展方向，人才隊(duì)伍建設(shè)，企業(yè)新機(jī)會(huì)等。

“現(xiàn)在下班就走，從不加班，”夏說(shuō)，什么時(shí)候應(yīng)有變化，提前半年就策劃好了，到時(shí)自動(dòng)啟動(dòng)，他有大把時(shí)間用來(lái)思考戰(zhàn)略。

而員工的自信和責(zé)任感提高到新高度。

其實(shí)，夏剛創(chuàng)業(yè)時(shí)也是事必躬親，結(jié)果是只有他參與后，企業(yè)才能決策，員工沒(méi)有機(jī)會(huì)，也就不會(huì)主動(dòng)獨(dú)立思考，于是員工不自信，夏也不放心。

但后來(lái)的發(fā)展，讓他覺(jué)得：本來(lái)就是老虎的老板如果還在一線扮演成老虎，員工就都會(huì)成為綿羊，老板要是扮演成綿羊的角色，員工就變成能力超強(qiáng)的老虎了。

他不再?zèng)_鋒陷陣，員工也開(kāi)始慢慢琢磨自己怎么做，自己去決策，不出半年，很多員工就可以獨(dú)立決策。

“權(quán)利是可以放大的，”夏說(shuō)，只有老板有決策權(quán)，那企業(yè)決策權(quán)非常小，但總經(jīng)理授權(quán)給總監(jiān)，總監(jiān)再授權(quán)給基層主管，基層主管就可以作決策，企業(yè)決策權(quán)利加起來(lái)就非常大。

否則，總經(jīng)理如不授權(quán)給總監(jiān)，總監(jiān)就不會(huì)有權(quán)給基層主管，造成所有員工都沒(méi)有決策權(quán)，這樣企業(yè)就很危險(xiǎn)，等企業(yè)規(guī)模大了，很容易失控。

“你讓他承擔(dān)責(zé)任，他能發(fā)揮潛能?！毕恼f(shuō)，“下一個(gè)社會(huì)的管理”是知識(shí)性管理，員工自我成就意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，工資不是比較大滿足。

在歌力思，可以獲得各種鍛煉的機(jī)會(huì)，如果主管做的好，可以升為總監(jiān)，有一個(gè)總監(jiān)原先管市場(chǎng)，現(xiàn)在夏讓他負(fù)責(zé)宣傳，不過(guò)半年，就已輕車(chē)熟路。

而每年新招聘大學(xué)生時(shí)，夏會(huì)告訴他們，一是不能欺騙任何人，二是，可能會(huì)安排他整理書(shū)籍這樣簡(jiǎn)單的工作，但如果整理的好，就會(huì)有更好的機(jī)會(huì)等著他。

“人才就是這么成長(zhǎng)起來(lái)的?！毕恼f(shuō)，獲得機(jī)會(huì)，做得比較好，就會(huì)有更好的機(jī)會(huì)。

其實(shí)，現(xiàn)在歌力思各部門(mén)總監(jiān)，一半是大學(xué)畢業(yè)后，一步一步這樣走過(guò)來(lái)的。

當(dāng)然，我們不得不提的是，夏在工資上也體現(xiàn)“貧富不均”。

“不同員工在相同的崗位上，價(jià)值會(huì)差別很大，”

因此，歌力思同一崗位的工資，可能相差三四倍。

這樣，“優(yōu)秀的員工有自豪感，拿低工資的員工有壓力，也有動(dòng)力有奔頭。”夏說(shuō)