3月25日，凱雷亞洲增長基金的1.5億元人民幣，逆勢注入深圳歌力思服裝實業(yè)有限公司（ELLASSAY，以下簡稱：歌力思）。記者從相關(guān)渠道得知，此次注資已全部到帳，凱雷將擁有歌力思10%左右的股份。

作為歌力思創(chuàng)始人兼董事長，夏國新并不愿意透露公司的營收規(guī)模，只稱“去年在深圳納稅八千萬”。

當(dāng)幾乎所有VC/PE都捂緊口袋時，凱雷這樣一次逆勢大規(guī)模注資，難免不讓人揣摩：為什么是時尚女裝？為什么是歌力思？

凱雷的選擇

“我們做服裝內(nèi)銷的，現(xiàn)在好像底氣更硬點，因為目前這個市場還挺穩(wěn)。”夏國新說。

如果仔細(xì)分析，你會發(fā)現(xiàn)所謂的“逆勢”，自然有其背后的邏輯。

2008年，對于外貿(mào)導(dǎo)向型的服裝制造企業(yè)來說，的確是難捱之年。世界金融環(huán)境的惡化造成外部需求下降，出口大幅減少，同時服裝成本卻在上升。2008年全年累計出口1852億美元，同比增長8.2%，遠(yuǎn)低于2007年18.9%的增長率。

而2009年，挑戰(zhàn)更巨，據(jù)海關(guān)快報統(tǒng)計，2月份中國紡織品服裝出口66.8億美元，同比下降35.1%，環(huán)比下降56.2%。前2個月紡織品服裝累計出口219.1億美元，同比下降14.5%。

但凱雷的此次投資，卻限于“只做國內(nèi)市場的國內(nèi)企業(yè)”。凱雷投資集團董事總經(jīng)理祖文萃，對自己的選擇，首先框定了一個范圍。

國內(nèi)消費市場，的確是目前環(huán)境下比較大也比較安全的掘金地，越來越多的企業(yè)開始從出口轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，而國外的淘金者也蠢蠢欲動，就在歌力思宣布融資的第二天，意大利“解碼時尚產(chǎn)品展示機構(gòu)”，帶著十幾個時裝品牌，宣布進軍中國市場。

而相較于一度炒得火熱，如今卻成了VC手中燙手山芋的ITAT模式，歌力思或許有種服裝業(yè)“返璞歸真”的味道——這是個以追求品牌、設(shè)計為靈魂的行業(yè)。

“第一次見面時，他沒有談任何業(yè)務(wù)、金錢方面的東西，而是一直講我們?nèi)绾魏献?，建一個長期的品牌。”這是祖文萃對夏國新的第一印象。“而且它的商業(yè)模式比較特別，有很高的利潤，很穩(wěn)定而不是飛速的增長?！?

事實上，與出口企業(yè)的水深火熱不同，主攻國內(nèi)市場的品牌時裝，抗周期性顯然更強一些。

夏國新給出的數(shù)據(jù)是：歌力思每年大概都是在30%—50%的增長，2008年增長30%，2009年第一個季度，同比增長也將近在30%。

而作為品牌男裝企業(yè)的翹楚之一，杉杉集團董事長鄭永剛則肯定金融危機并沒有對杉杉的服裝產(chǎn)生負(fù)面影響。“我們的服裝仍然保持了大幅增長。營業(yè)收入、利潤、國際市場份額同比增加26%、15%和20%?！?

“品牌服裝類上市公司春節(jié)期間平均銷售額增速在25%左右，而1月份銷售額甚至錄得40%左右增長。在行業(yè)狀況不佳的背景下，企業(yè)的品牌和渠道優(yōu)勢將體現(xiàn)的更為突出?？傮w來說，1季度服裝銷售較去年有望獲得2位數(shù)增長?！甭?lián)合證券3月25日發(fā)布行業(yè)分析報告表示，紡織服裝行業(yè)出現(xiàn)了不可忽視的好轉(zhuǎn)跡象。

敏感主義者

夏國新，這位90年代初天津紡織學(xué)院的第一位服裝學(xué)碩士，決定了自己的企業(yè)，從創(chuàng)建第一天起就“根基純良”。

沒有做過出口，沒有工廠，從自己擅長的設(shè)計入手，1995年，夏國新在深圳開出了歌力思第一個專賣店，品牌名ELLASSAY，取自香榭麗舍拼寫的后半段。

兩年后，為了更好地管控自己的服裝質(zhì)量，歌力思開始投資建廠。目前擁有兩家工廠，分擔(dān)了一半更高質(zhì)量的產(chǎn)品加工，而另一半則進行外包。

接下來的發(fā)展，極為穩(wěn)健，營業(yè)額以每年約30%—50％的速度穩(wěn)步增長。如今，包括北京、上海、廣州、深圳在內(nèi)的各大城市，已設(shè)立280余家專賣店，其中直營和加盟各占一半。

這一方面緣于夏國新的謹(jǐn)慎，拒絕可能承擔(dān)不了失敗風(fēng)險的快速擴張。另一方面，和傳統(tǒng)的服裝連鎖企業(yè)相比，這亦是一種不一樣的邏輯。中國稍有知名度的中高端女裝創(chuàng)始人基本是設(shè)計師出身，譬如例外、吉芬等。他們會有意識地控制渠道數(shù)量，管理好每一個門店，從而維護品牌的價值。

以珍珠自喻的歌力思，崇尚一種優(yōu)雅、有女人味的風(fēng)格，而動輒千元的價位，也決定了其設(shè)計團隊的重要性。

2004年，歌力思引入法國YSL原來的產(chǎn)品總監(jiān)JeanPaulKnott，作為品牌形象顧問，他會對每一季主題、風(fēng)格，具體到色彩、產(chǎn)品組合，系列延伸、店面空間設(shè)計，都作具體指導(dǎo)，使得歌力思的風(fēng)格更加集中明確。

“品牌，更重要的是顧客的感受價值?！背水a(chǎn)品本身，敏感主義者夏國新，還會要求每個歌力思門店里有獨特的自己灌制的音樂，獨特的香水，以及玫瑰花瓣特制的糖果。

而對加盟店的管理，亦非常嚴(yán)苛。形象控制部門的人員會全國奔走監(jiān)督，衣服怎么疊，花怎么弄，絲巾怎么疊等等，都各有標(biāo)準(zhǔn)，即使白色垃圾筒，亦是統(tǒng)一設(shè)計好的。

不過，顧客的需求并不僅僅這么簡單。

“現(xiàn)在比較大的問題就是顧客的選擇越來越大，需求的維度越來越多，預(yù)測的不確定性也越來越大，比方說現(xiàn)在新品上市了，如果好賣，就需要馬上生產(chǎn)，如果不好賣，就停下來，這就需要快速反應(yīng)，盡量縮短生產(chǎn)周期。”夏國新說。

這反映在工廠本身的制造方面，便是在去年實現(xiàn)了單件流，這種學(xué)自豐田的彈性生產(chǎn)線和成套供給零部件的模式，使得一件衣服生產(chǎn)時間只要3小時，減少中間件庫存的同時，能盡快供貨。

1.5億之謀

“不差錢”。

一年前左右的公開場合，夏國新還曾如此表示，穩(wěn)定的增速，零售業(yè)相對充裕的現(xiàn)金流，使得夏國新有底氣這么說。并且，他還有點擔(dān)憂，因為做品牌企業(yè)，比較怕對風(fēng)投作出過高的承諾，一旦實現(xiàn)不了，將會失去對企業(yè)的控制權(quán)，從而難以維持品牌的一貫風(fēng)格。

不過這一次，對于未來業(yè)績的具體承諾等，并沒有寫進凱雷與歌力思的投資協(xié)議中。

而對于祖文萃來說，“我們一般都是投5—7年，甚至更長?！彼裕L期的發(fā)展，才是凱雷所注重的。

另一方面，凱雷所擁有的國際資源、人才資源，亦是吸引歌力思的因素。

于是，從2007年末開始接觸，談了整整一年后，這次合作在2008年末基本敲定。

夏國新一貫的審慎，使得1.5億資金的用途，亦不會用于大步擴張。

首先是設(shè)計團隊的擴充，臺灣地區(qū)、韓國、意大利等的設(shè)計師，在比較近陸續(xù)加入。

而在2008年底延伸出鞋、歌力思周末等獨立產(chǎn)品線后，2009年，歌力思的建店目標(biāo)僅是一兩家旗艦店，相反，如夏國新所說，“280多家，我認(rèn)為還多了。所以，我們今年反而還要砍店，對我們認(rèn)為達(dá)不到要求的店還要淘汰，以店面的質(zhì)量來提升品牌?！?

而信息化，更加快速反應(yīng)，亦是重點之一。

譬如，新建需求拉動式的供應(yīng)鏈管理，意味著要和面料、紐扣等供應(yīng)商對接系統(tǒng)，使之成為龐大的資源庫，一旦設(shè)計完工報單，便可以清楚地看到哪家有配套的產(chǎn)品，直接下單采購，而無需如以往的采購部門人工一一詢問下單。這能大大縮短從設(shè)計到產(chǎn)出的時間。

經(jīng)濟危機時期，一般的品牌溢價往往大大降低，“口紅效應(yīng)”、“土豆效應(yīng)”大行其道。短期內(nèi)，歌力思或許難免受到影響。

不過揣著1.5億現(xiàn)金，這或許正是歌力思以守為攻，實現(xiàn)彎道超車的好時機。