近日有消息稱韓都衣舍大建“三人團”追趕ZARA，在過去一年，無論褒貶韓都衣舍都不缺少話題：先是簽下全智賢和安宰賢作為品牌形象代言人;又是接受由李冰冰、黃曉明和任泉組建的StarVC投資公司的入股;緊接著在2014年的“雙十一”大戰(zhàn)中，以2.79億元的總銷售額榮登天貓女裝類目冠軍;這還沒完，雙十一過后，針對媒體爆出的“韓都衣舍退貨率高達69.83%”，韓都衣舍CEO趙迎光又炮轟記者“誤導(dǎo)了不懂電商的人”。

然而，無論是請明星代言入股，還是玩轉(zhuǎn)雙十一，韓都衣舍都一直在努力突破“淘品牌”的想象。2014年全年，韓都衣舍旗下20個品牌一共創(chuàng)造了15.7億的銷售額，而趙迎光的目標(biāo)則是到2020年，孵化出50個品牌，實現(xiàn)100億以上的銷售額，成為“中國版ZARA”。10個10億

自兩三年前起，趙迎光就將韓都衣舍的對標(biāo)對象設(shè)定為有全球快時尚典范之稱的ZARA，但近年摸索下來的心得卻讓他確信，成為中國版ZARA與ZARA的實現(xiàn)路徑可能并不相同，“中國品牌都想成為百億銷售額的強勢品牌，李寧、美斯特邦威都沒能實現(xiàn)，在現(xiàn)在的環(huán)境下可能更難，但擁有幾十個分別能撐起幾億到幾十億不等銷售規(guī)模的品牌群體確實可實現(xiàn)的。

他告訴《21CBR》記者，一直以來，韓都衣舍是憑借著“款式多、更新快和性價比高”這三大特點成長起來的。但單一品牌的成長速度和空間畢竟有限，因此，經(jīng)過一段時間的摸索，韓都衣舍旗下已擁有韓風(fēng)系品牌群、歐美系品牌群、東方系品牌群，并計劃通過自我孵化、戰(zhàn)略收購、時尚云平臺的搭建，來實現(xiàn)整體高速成長。

在過去的一個月里，趙迎光已經(jīng)談定了4個淘品牌，另有七八家在洽談中。加上原有的20個品牌，2015年韓都衣舍旗下的品牌數(shù)量將超過30個。

這數(shù)量眾多、被趙迎光稱為“定位細分小而美”的品牌，加上明星代言人和明星投資人的加入，將以更多元化的方式向更廣大的消費群體進行滲透，從而實現(xiàn)整體的高速成長。

說孵化、收購、云平臺，似乎聽起來都是一些虛無縹緲的概念。ZARA之所以能成為ZARA，是因為其以快著稱，平均更新時間為兩周。這就要求品牌在供應(yīng)鏈端有著非常靈活且快速反應(yīng)的控制力。

為此趙迎光設(shè)計了一套“單品全流程運營體系”，他把產(chǎn)品的研發(fā)人員和整個頁面制作的設(shè)計導(dǎo)購人員，以及貨品的管理人員、庫存的管理人員，把他們打包，編成一個小組，一個小組在結(jié)構(gòu)上是3個人，再以單款來考慮，用售罄率倒逼各個鏈條做單款生命周期管理。據(jù)趙迎光在2014年末的一次演講，公司現(xiàn)在有約270個小組。

具體的做法是，每個季度企劃中心會規(guī)劃流行元素與需要的款式數(shù)量，比如“千鳥格”、“3款”。每個小組拿到數(shù)據(jù)后，根據(jù)小組路線特性設(shè)計3款不同的有千鳥格元素的衣服，并全權(quán)負責(zé)配套的頁面制作、定價，預(yù)估每款的生產(chǎn)數(shù)量、所需流量等。

比較重要是每個小組的資金額度自由支配，這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。本月的資金額度是上個月銷售額的70%。比如上個月賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那么這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。

配套的是一套“爆旺平滯”評價機制。韓都每隔14天會將所有款式拉通比拼銷量，銷量高的爆款或旺款，馬上返單;相對低的平款或滯銷款，馬上打折促銷。

小組提成根據(jù)毛利率和資金周轉(zhuǎn)率來計算，因此韓都很少有統(tǒng)一的打折促銷，而是每個小組根據(jù)商品情況做促銷決策，以保證毛利率和資金周轉(zhuǎn)率。如果一個小組的產(chǎn)品長期賣不出去，那么就會被打散重組。

而這一做法帶來比較直接的好處，是平均每天上新品牌近百款，在架銷售的商品達5000余款，當(dāng)季規(guī)劃開發(fā)新品約4500款，同時售罄率還保持在95%。

趙迎光向《21CBR》記者表示，這一整套柔性供應(yīng)鏈管控機制將在未來為更多的收購和孵化品牌服務(wù)，并比較終形成在一個靈活且快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈平臺之上，大量快時尚品牌百花齊放的狀態(tài)。中國版ZARA?

事實上，有做“中國版ZARA”夢想的，并不只有韓都衣舍一家。無論是去年10月在港股市場掛牌上市的拉夏貝爾，還是自導(dǎo)購網(wǎng)站起家，后轉(zhuǎn)入電商領(lǐng)域并推出“MUA”和“首爾站”兩大自有品牌的美麗說，都同樣自稱要做“中國版ZARA”，成為新一代的快時尚集團。

這兩家無論從資本實力還是估值、流量上都略勝韓都衣舍一籌。以美麗說為例，經(jīng)過四輪融資，總計募集8000萬美元，而韓都則先后獲得過IDG和StarVC的投資，具體數(shù)額不詳;從銷售業(yè)績來看，2014年的雙十一，美麗說的平臺總銷售額為5.7億，而韓都衣舍則為2.79億。

對于同樣來自線上，卻從流量入手一路成長起來的美麗說，趙迎光并不認同其在現(xiàn)階段推出自有品牌的做法。在他看來既要做平臺又要推出自有品牌的做法一定行不通。

道理很簡單，平臺有平臺的發(fā)展思路，做好基礎(chǔ)建設(shè)工作，為平臺上更多的商家創(chuàng)造價值與利益，才能獲得自身進一步發(fā)展的空間。而一旦由平臺推出自有品牌，不僅對于公司自身來說，會分散大量的精力到供應(yīng)鏈端上去，同時也會面臨自有品牌與平臺上的其他商家如何共處的問題。

更重要的是，趙迎光認為，對于消費者來說，每一個品牌都需要有一個清晰的定位，“你究竟是誰”、“你是做什么的”、“你能給我?guī)硎裁磧r值”。如果無法在消費者中形成清晰的印象，那么即便是有流量和資本在背后支撐著，也很難實現(xiàn)快速成長。