2008年10月6日，紅孩子互聯(lián)科技有限公司總經(jīng)理李陽在國慶節(jié)假期后回到公司上班，投資方之一凱鵬華盈(KPCB)派駐紅孩子的代表金鵬到他的辦公室里開門見山地告訴他，董事會(huì)決定，讓他立即離開這家由他創(chuàng)立的公司。

事先沒有任何征兆。李陽感到非常意外，自從2004年6月他和另外三位創(chuàng)業(yè)者成立紅孩子以來，這家主要以郵購目錄和電子商務(wù)為營銷方式的母嬰用品零售商，上一年的銷售收入已達(dá)4億元，并于2008年3月躍過盈虧平衡線，成為當(dāng)年風(fēng)頭比較勁的電子商務(wù)公司。他向另一位創(chuàng)業(yè)伙伴—公司董事長兼CEO徐沛欣問詢，得到的答復(fù)亦是：“這是董事會(huì)的決定。”接下來，李陽沒能聯(lián)系上任何一個(gè)大股東。“有人不接電話，有人說出國了。”他對(duì)記者回憶說。

后來，一位假期值班的員工私下告訴他，十一期間徐沛欣和幾位副總裁天天來公司開會(huì)，“他們要和幾個(gè)副總裁都打好招呼，因?yàn)槿硕际俏艺衼淼模麄儩撘庾R(shí)都覺得這些都是我的人。”李說。

與李陽一起離開的，還有和他一起創(chuàng)業(yè)的妻子王爽。徐沛欣給出解釋是董事會(huì)認(rèn)為夫妻二人不能同時(shí)在公司內(nèi)任職，而他們又不愿分開，所以雙雙離去。但在當(dāng)事人看來，這不啻是一場(chǎng)政變。

在這場(chǎng)被徐沛欣稱之為“職業(yè)化進(jìn)程”的變革中，比較近兩年來，共有30多個(gè)中高層被換掉。在不久前召開的2010年年會(huì)上，主持會(huì)議的徐沛欣宣布年會(huì)的第一個(gè)環(huán)節(jié)是，全體員工鼓掌，向那些曾經(jīng)在紅孩子工作過的離職員工致意。這是一個(gè)耐人尋味的場(chǎng)景。而比較新一幕是，今年1月，紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫?ldquo;長期休假”的方式離職，四位創(chuàng)始人中目前只剩下徐沛欣，原來的1位CEO+3位執(zhí)行總經(jīng)理的管理團(tuán)隊(duì)已不復(fù)存在。

“紅孩子不需要英雄主義。”徐沛欣向記者解釋說，“公司是向一個(gè)人負(fù)責(zé)，還是向全體人負(fù)責(zé)，還是向一小撮人負(fù)責(zé)?”不過，趕集網(wǎng)SEO總監(jiān)郭彥景在微博中稱：“我聽說內(nèi)部中高層斗爭(zhēng)依然很強(qiáng)大，部門計(jì)劃執(zhí)行不下去，很多人已經(jīng)走或者開始走了。”

中國在過去10多年里涌現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)浪潮呈現(xiàn)出一派勃勃生機(jī)，也吸引了許多資本大膽下注。的確有許多風(fēng)險(xiǎn)投資制造了點(diǎn)石成金的案例，但抱歉，紅孩子不是。在歷史上，紅孩子一共進(jìn)行過4輪募資，北極光、NEA和凱鵬華盈等風(fēng)險(xiǎn)投資商均入股其中。而隨著李陽等幾位創(chuàng)始人相繼出局，代表資本意志的徐沛欣獨(dú)掌紅孩子，一個(gè)資本與企業(yè)創(chuàng)始人之間是怎樣由蜜月演化為沖突的故事就此浮出水面。

中國消費(fèi)品市場(chǎng)如果說長期存在一個(gè)待解謎題的話，那一定是有關(guān)母嬰用品領(lǐng)域的?？雌饋?，它既不缺乏人口紅利基礎(chǔ)—中國每年新生兒數(shù)量在2000萬左右;剛性需求又十分強(qiáng)烈—中國的父母?jìng)冊(cè)趮胗變河闷飞系闹С鐾ǔＪ鞘挚犊?。因此，樂觀者稱這一市場(chǎng)擁有1000億元規(guī)模。但現(xiàn)實(shí)是，這一領(lǐng)域至今未出現(xiàn)百億量級(jí)的主導(dǎo)性企業(yè)。

紅孩子一度被認(rèn)為是解答這一謎題的比較有希望的種子選手，但現(xiàn)實(shí)令人扼腕。比較近兩年來，紅孩子并沒有隨著中國B2C市場(chǎng)的井噴而高速成長，規(guī)模始終徘徊在10億元左右，IPO計(jì)劃則年年落空。但類似消費(fèi)品零售商則紛紛通過資本市場(chǎng)證明價(jià)值—去年9月，頂著“中國兒童消費(fèi)品第一股”光環(huán)的博士蛙在香港主板成功上市，其年?duì)I收規(guī)模僅為6.3億元;12月9日，B2C概念股當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則在紐交所上市。

不幸的種子正是在2008年埋下。紅孩子比其他母嬰用品零售商更早地來到了十字路口。彼時(shí)紅孩子幾位創(chuàng)始人之間有過激烈的爭(zhēng)論：是向電子商務(wù)全面轉(zhuǎn)型，還是增加目錄銷售的力量?是繼續(xù)專注于母嬰用品市場(chǎng)，還是引入化妝品、3C等品類做綜合B2C?是堅(jiān)持創(chuàng)業(yè)文化，還是大規(guī)模引入職業(yè)經(jīng)理人?結(jié)果是，風(fēng)險(xiǎn)投資方選擇支持徐沛欣，主張聚焦母嬰用品市場(chǎng)的李陽選擇離?開。

徐也許是對(duì)的。他看到了這個(gè)看似藏金的市場(chǎng)的虛假繁榮。中國雖然每年新生兒數(shù)量在2000萬人左右，但真正成為母嬰用品市場(chǎng)的“消費(fèi)者”是在出生6個(gè)月后到兩歲半之間，這意味著，包括孕婦在內(nèi)的實(shí)際消費(fèi)群體至多在5500萬人左右。而這其中存在的大量農(nóng)村消費(fèi)者可能從未聽說過可以從網(wǎng)上購買奶瓶或者尿不濕。更致命的是，這些目標(biāo)消費(fèi)者談不上忠誠度，當(dāng)孩子2歲半以后，他們即離開這一市場(chǎng)，公司就必須尋找新的顧客。另外的問題是，母嬰行業(yè)一向是制造商品牌強(qiáng)勢(shì)的格局，因此零售商拿不到后臺(tái)費(fèi)用，而且賬期很短。“我們能覆蓋的消費(fèi)群體是有限的。如果你做的是一個(gè)能算出賬來的生意，這還能算是一個(gè)大生意嗎?”徐沛欣說，“紅孩子追求的不是高利潤，而是重復(fù)購買率。”

徐認(rèn)為這是兩條路線之爭(zhēng)：是找更多的客戶提供現(xiàn)有產(chǎn)品，還是給現(xiàn)有客戶提供更多類型的產(chǎn)品選擇?但李陽至今仍堅(jiān)信，紅孩子應(yīng)該專注于這個(gè)每年均保持30%穩(wěn)定增幅的細(xì)分市場(chǎng)，而不宜與卓越、京東這樣的電子商務(wù)網(wǎng)站進(jìn)行多產(chǎn)品品類競(jìng)爭(zhēng)。

2008年10月離開紅孩子的李陽沒有機(jī)會(huì)驗(yàn)證自己的想法，但現(xiàn)實(shí)市況也并沒有站在徐沛欣這一邊。多位熟知紅孩子內(nèi)情的人士稱，其去年的營收仍只有約10億元。如果按照徐沛欣透露的母嬰用品只占其中4成來計(jì)算，紅孩子這一傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的萎縮程度可想而知。

對(duì)于許多紅孩子員工來說，過去的兩年混亂而迷茫。在清華科技園1號(hào)樓的紅孩子公司總部，本刊記者注意到樓梯轉(zhuǎn)角處有兩個(gè)巨大的水缸，缸里沒有魚，也算不上精致。一位紅孩子員工說，包括樓里的綠色植物和墻上的掛毯，都在風(fēng)水大師的指點(diǎn)下重新布置過，以求這家公司今年能夠“轉(zhuǎn)運(yùn)”。

歧路

李陽的離開，被一些員工視為紅孩子由“以業(yè)務(wù)為核心”輸給“以資本為核心”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。李反思說，此前幾年自己與投資方溝通不足，由此埋下了嚴(yán)重隱患。紅孩子的幾位創(chuàng)始人在歷史上形成的分工是，李陽和楊濤負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)，融資以及與股東的溝通則完全交給了徐沛欣。當(dāng)時(shí)李陽甚至沒有意識(shí)到，自己與徐沛欣的矛盾和分歧已經(jīng)激烈到這種程度。

2007年6月，凱鵬華盈創(chuàng)始合伙人周志雄提出，與紅孩子簽署對(duì)賭協(xié)議，前者為紅孩子投資2500萬美元后，紅孩子要在一年內(nèi)銷售額達(dá)到16億，否則創(chuàng)始人將失去手中一定比例的股權(quán)。幾位創(chuàng)始人當(dāng)時(shí)都為這個(gè)數(shù)字興奮不已。紅孩子當(dāng)時(shí)保持著260%至300%的年均增長率，上市只是時(shí)間問題，但要達(dá)到這個(gè)對(duì)賭目標(biāo)，紅孩子的增長速度還要翻番才行—但紅孩子直到今天也沒有達(dá)到這一目標(biāo)。

2008年，周志雄離開凱鵬華盈自立門戶，帶走了包括紅孩子在內(nèi)的7個(gè)項(xiàng)目。雖然這個(gè)對(duì)賭協(xié)議比較終由于周志雄的離開而雙方宣布失效，但是紅孩子就此開始考慮如何加速擴(kuò)張，徐沛欣和李陽發(fā)現(xiàn)雙方對(duì)于未來的判斷不盡相同，這正是內(nèi)亂的起點(diǎn)。

在徐看來，彼時(shí)紅孩子在母嬰用品市場(chǎng)的擴(kuò)張已經(jīng)到達(dá)極限，其建立的16個(gè)分公司已經(jīng)覆蓋了全國70%的市場(chǎng)。兩人比較大的分歧在于是否繼續(xù)專注母嬰用品市場(chǎng)和堅(jiān)持目錄銷售。李陽還計(jì)劃引進(jìn)新的國外嬰兒奶粉品牌，以及擴(kuò)大公司的OEM產(chǎn)品類型。“和食品相關(guān)的都做代理，其他全部做OEM，利潤率就上來了。”李認(rèn)為。

同時(shí)，李陽堅(jiān)信目錄銷售仍有非常大的潛力。“所有的電子商務(wù)網(wǎng)站都在比大而全，都聲稱有幾萬種產(chǎn)品”，但他卻認(rèn)為這種比較是沒有意義的，這取決于是在賣廠家提供的商品，還是賣顧客需要的產(chǎn)品—前者能達(dá)到10萬種，但顧客需要的可能5000種就夠了。所以，目錄應(yīng)該印多少頁，出版周期應(yīng)該多長，都需要仔細(xì)研究，并不是越厚越好。

也許這個(gè)方案缺乏想象空間，因此沒有得到投資方的支持。徐描畫的愿景更宏大，遠(yuǎn)不止今天所說的B2C或是B2F網(wǎng)站。2009年初，紅孩子確定了以零售、傳媒、物流和金融四大行業(yè)齊頭并進(jìn)的新戰(zhàn)略。兩年后看來，這四駕馬車都不同程度地出了問題。

在零售行業(yè)，紅孩子提出了B2F(Family)的概念，即打造家庭一站式的網(wǎng)上購物商城。紅孩子開始擴(kuò)寬產(chǎn)品線，從比較初單一的母嬰用品增加了化妝品、食品、保健品、家居用品等6大品類。與此同時(shí)，放棄了喂哺用品、玩具、童車、洗護(hù)產(chǎn)品等自有品牌產(chǎn)品線。但事實(shí)是，紅孩子的業(yè)績并沒有同步增長。對(duì)于紅孩子2010年的銷售額，徐沛欣模糊地給出了“幾十億”的數(shù)字。多位行業(yè)分析師，專家以及紅孩子的同行和供應(yīng)商對(duì)本刊表示，這個(gè)數(shù)字水分太大。從紅孩子的采購和物流推測(cè)，十億是一個(gè)更接近真實(shí)的數(shù)字。也就是說，在豐富經(jīng)營品類后，紅孩子的銷售額與轉(zhuǎn)型前相比并沒有獲得高增長。

傳媒、物流和金融，實(shí)際上是李陽在時(shí)就已經(jīng)有的三個(gè)項(xiàng)目，在他離開后都得到了快速擴(kuò)張。紅孩子旗下的紅品傳媒推出的高端雜志《insider社交商圈》由徐沛欣出任出品人，比較終目的是進(jìn)入奢侈品領(lǐng)域。紅孩子還曾代理過一個(gè)英國奢侈品牌PaulSmith，但產(chǎn)品至今仍堆在倉庫中。但在徐看來，通過這本雜志“可以認(rèn)識(shí)很多應(yīng)該認(rèn)識(shí)的人”，包括鄧鋒在內(nèi)的幾位紅孩子投資人都曾出現(xiàn)在這本雜志的封面報(bào)道中。在虧損了幾千萬后，這本雜志后被剝離到徐沛欣自己擁有的另一家公司旗下。

紅孩子還將自己的物流體系獨(dú)立出來，成立宏品物流，希望打造一家能與順豐、宅急送等一拼高下的大型物流公司，但在去年底，其又重新被納入公司內(nèi)部。

至于金融行業(yè)，實(shí)際上是指紅孩子與銀行合作的信用卡商城項(xiàng)目，原本希望借這個(gè)渠道切入3C業(yè)務(wù)。在李陽走后，徐沛欣大大擴(kuò)張了這一業(yè)務(wù)，但是與銀行合作提供分期付款商城服務(wù)，其業(yè)務(wù)模式基本上無利可圖。而且用戶渠道由銀行控制，紅孩子獲得新用戶的機(jī)會(huì)微乎其微。去年底，紅孩子宣布把商城和目錄服務(wù)一起并入網(wǎng)站中統(tǒng)一管理。這一業(yè)務(wù)給紅孩子帶來了巨額虧損。

李陽回憶說，在以前的公司會(huì)議上，徐沛欣的創(chuàng)意經(jīng)常被他打擊，“根本不可能實(shí)施”。例如，徐曾受到歌廳點(diǎn)歌器的啟發(fā)，想開發(fā)一種新型的購物界面，把液晶屏免費(fèi)安裝到消費(fèi)者家中播放廣告，消費(fèi)者可以在這個(gè)界面上搜索商品。徐為此在公司里成立了一個(gè)研發(fā)小組，但很快被董事會(huì)叫停。

徐去年在公司內(nèi)部會(huì)議上曾鄭重宣布將在6月底上線一個(gè)3D購物網(wǎng)站，消費(fèi)者不僅能在網(wǎng)上看到商品的3D展示，還會(huì)有服務(wù)員介紹商品，并制作一些游戲試圖粘住用戶。但大多數(shù)員工此后再?zèng)]聽到關(guān)于這個(gè)網(wǎng)站的任何消息。實(shí)際上，紅孩子已經(jīng)在這個(gè)項(xiàng)目上投入巨額資金，公司旗下的杭州宏悅網(wǎng)絡(luò)科技原計(jì)劃用3年時(shí)間投資8000萬美金打造這個(gè)全球領(lǐng)先的大型在線互動(dòng)購物社區(qū)。

對(duì)于紅孩子的多元化擴(kuò)張，紅孩子副總裁廖衛(wèi)國在自己的博客中曾承認(rèn)可能是一次戰(zhàn)略失誤：“博士蛙的上市說明嬰童行業(yè)的市場(chǎng)容量足夠大，只不過我們沒有專注而已。現(xiàn)在越來越覺得紅孩子沒有在母嬰市場(chǎng)上走得足夠深可能是戰(zhàn)略的失誤，明顯陷入了‘多元化陷阱’之中。”

失控

在李陽等老一批創(chuàng)業(yè)者離開后，這些管理職位大多數(shù)由投資方或投資方推薦的人擔(dān)任。原北極光投資經(jīng)理廖衛(wèi)國出任紅孩子副總裁，主管產(chǎn)品;財(cái)務(wù)副總裁李亓來自KP;COO陳爽則由北極光創(chuàng)始人鄧鋒推薦。

“這個(gè)公司實(shí)際上變成了由風(fēng)投直接管理的公司。”一位中層管理者說，“起碼在我所知道的創(chuàng)業(yè)企業(yè)里，沒有這種情況。”

從2009年開始，紅孩子的管理結(jié)構(gòu)也隨之改變。在原來的母嬰、百貨等事業(yè)部之上出現(xiàn)了三個(gè)中心：行銷、采購和營運(yùn)中心，分別由運(yùn)營總監(jiān)管理。新的管理結(jié)構(gòu)大大增加了企業(yè)管理成本。“原來的創(chuàng)始人、總裁年薪也不過十萬，現(xiàn)在引進(jìn)來的高管都是年薪百萬級(jí)，然后他們還得再找來幾個(gè)幾十萬級(jí)的人干活。”一位內(nèi)部員工告訴本刊。

再加上“四駕馬車”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，紅孩子開始大舉引入職業(yè)經(jīng)理人。在徐沛欣看來，職業(yè)化的團(tuán)隊(duì)和法治化管理才是公司的未來。新團(tuán)隊(duì)確實(shí)給紅孩子帶來了變化。徐舉例說，職業(yè)化變革之前，紅孩子的薪酬考核體系只有12個(gè)KPI指標(biāo)，現(xiàn)在已經(jīng)增加到260個(gè)。以前的業(yè)務(wù)報(bào)表只有3張，現(xiàn)在一個(gè)部門起碼有十張以上。徐認(rèn)為，專業(yè)化人才引進(jìn)后帶來了管理的精細(xì)化、流程化，比較終目標(biāo)是整個(gè)系統(tǒng)效率的提高。

但是，在VC的直接管理下，紅孩子的業(yè)務(wù)反而失去了控制。

比較大的問題是新來的管理者并不真正懂業(yè)務(wù)，盡管在大多數(shù)新高管看來紅孩子的業(yè)務(wù)模式非常簡單。一位在去年底離職的管理人士告訴本刊，他所在的部門開會(huì)時(shí)一再討論在他看來很多都是根本行不通的事情。他舉例說，為了節(jié)約運(yùn)營成本，公司曾決定減少目錄印刷量，而紅孩子的銷售正是由目錄來支持的，這些決策比較后肯定崩盤，然后又回到原點(diǎn)。

一位紅孩子的供應(yīng)商回憶說，與供應(yīng)商的頻密溝通本來是紅孩子的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著許多業(yè)務(wù)骨干出局，近兩年紅孩子的品牌溝通能力迅速下滑。這位與紅孩子合作多年的供應(yīng)商表示，之前是王爽親自和其溝通，決策速度快。而現(xiàn)在新來的人則要走流程，層層匯報(bào)。與此相應(yīng)，能夠從供貨商那里拿到的支持也就少了很多。

每個(gè)事業(yè)部負(fù)責(zé)人的離開，下面的采購人員也會(huì)換一批，產(chǎn)品品類也跟著一起換。更為嚴(yán)重的是，由于銷量滑坡，紅孩子亦不免拖欠貨款，或在回款中注明一些未約定的費(fèi)用。

此前紅孩子是“親自動(dòng)手”的草根文化，管理簡單，會(huì)議很少，忙不過來時(shí)甚至總經(jīng)理也會(huì)親自走上一線幫忙送貨。李陽回憶說，在他管理紅孩子時(shí)，開會(huì)都是言簡意賅地把任務(wù)布置下去，仔細(xì)分析困難和問題，再找解決方案。李陽回憶說，在他管理紅孩子時(shí)，即使是全國市場(chǎng)的運(yùn)營會(huì)議也不用準(zhǔn)備PPT。“我只聽當(dāng)月的銷售額以及同比、環(huán)比數(shù)字。如果營業(yè)額沒有達(dá)標(biāo)，我會(huì)幫分公司負(fù)責(zé)人分析原因，以及需要什么樣的支持。”現(xiàn)在，據(jù)內(nèi)部員工說，公司大大小小10個(gè)會(huì)議室都不夠用了，需要提前預(yù)約。

多個(gè)投資方派員管理，其結(jié)果是公司內(nèi)派系林立。甚至一位來自投資方的高管也抱怨說，在紅孩子要做到三個(gè)不統(tǒng)一才能生存：心里想的、嘴上說的和行動(dòng)做的，要做到不統(tǒng)一。

今年1月紅孩子執(zhí)行總經(jīng)理?xiàng)顫碾x職更進(jìn)一步打擊了這家公司的脆弱士氣。據(jù)知情人士透露，楊濤是由于紅孩子業(yè)績下滑和虧損被董事會(huì)要求離職，紅孩子目前正在逐步收縮業(yè)務(wù)，全國一些大區(qū)分公司從去年底開始合并收縮，華南區(qū)已因?yàn)樘潛p嚴(yán)重而撤銷。

但這可能不是楊離職的真正原因。早在去年初，紅孩子曾宣稱將獲得新一輪投資，但是到年底時(shí)始終沒有公布投資方的明確信息。該知情人士告訴本刊，原因是第三方調(diào)查公司拿出的盡職調(diào)查報(bào)告讓這家業(yè)內(nèi)著名風(fēng)投打消了合作的念頭。“這種情況極為罕見。”他說。

這一事件成為楊濤與徐沛欣之前矛盾爆發(fā)的導(dǎo)火索，兩人曾在公司高管會(huì)議中激烈爭(zhēng)吵，比較終的結(jié)果是楊濤出局。但徐沛欣也被部分取消了對(duì)公司的控制權(quán)。一位內(nèi)部高管說，此前所有文件都是由徐簽字，但比較近，他的一部分權(quán)力移交給了COO陳爽。

紅孩子的一些員工至今仍寄望于投資方“撥亂反正”。本刊輾轉(zhuǎn)得到一封去年底員工寫給投資方的信，其中寫到：“簡單地說，我們的競(jìng)爭(zhēng)力在下降，我們失去了對(duì)市場(chǎng)的控制”、“絕大部分分公司的業(yè)績都在停滯乃至下滑”。信的結(jié)尾總結(jié)說：“市場(chǎng)短暫的挫折并不可怕，可怕的是現(xiàn)在整個(gè)企業(yè)斗志消失，謠言滿天飛，小道消息飛來飛去，沒人知道紅孩子要怎么走，管理層和你們投資者怎么想，人人自危。”

如果李陽有機(jī)會(huì)再回到紅孩子，他也許會(huì)覺得這已是一家他并不熟悉的由他創(chuàng)始的公司。“紅孩子比較大的問題是失去了創(chuàng)業(yè)精神，一個(gè)沒有創(chuàng)業(yè)精神的公司，在這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)非常被動(dòng)。”派代網(wǎng)總裁邢孔育對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》評(píng)價(jià)說。