寶姿集團在國內(nèi)以“寶姿”服裝品牌為主打，在海外市場主推高端品牌服裝“寶姿1961”，同時經(jīng)銷寶馬服飾、阿瑪尼旗下三個系列、Vivienne Tam和法拉利服飾四個品牌，產(chǎn)品線也日益向服飾以外的太陽鏡、手袋等配件擴散，逐漸從單一品牌擁有者向品牌經(jīng)營管理者的角色演進。

　　這個1961年誕生于加拿大多倫多的女士服裝品牌，在1993年市場重心完全轉(zhuǎn)移至中國，并在此生根發(fā)芽，成為中國本土市場高檔女士服裝品牌的代表。雖然“祖籍”加拿大，但主打中國市場以來，寶姿“量體裁衣”，摸索出一套適合中國本土市場的女裝品牌服裝發(fā)展模式，利用高端品牌的海外營銷提升主品牌在國內(nèi)的知名度，強化終端控制和內(nèi)生性增長，并且通過品牌授權(quán)和代理等方式與國際大牌聯(lián)盟，既借助了對方的品牌號召力，又以多品牌的經(jīng)營增強自身實力。

　　先發(fā)優(yōu)勢下的垂直一體化經(jīng)營

　　轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國市場以后，寶姿的發(fā)展大致可以分為兩個階段，以2003年登陸港交所為分界線。上市以前，寶姿基本處在單一品牌單打獨斗、努力開拓市場、建立品牌知名度的初級階段。這一階段的寶姿在戰(zhàn)略上以攻為主，以“國外知名服裝品牌”為主要賣點，在中國的時尚消費尚處空白期時搶占先機，依靠精準的市場地位以及垂直一體化經(jīng)營的模式，在一線城市的黃金地段搭建銷售網(wǎng)絡(luò)。

　　異地而戰(zhàn)的寶姿一邊入鄉(xiāng)隨俗，按照中國消費者的習(xí)慣和需求進行相應(yīng)的調(diào)整，如改換服裝版型、增加水洗面料以方便清洗和保養(yǎng)等。同時，打造本土化的垂直一體化經(jīng)營模式，既依仗“國外知名服裝品牌”的光環(huán)，又充分享受中國制造的優(yōu)勢。除太陽鏡授權(quán)外包生產(chǎn)以外，所有貼著寶姿標簽的產(chǎn)品都在其位于廈門的工廠進行制作、加工，在運抵倉庫后分發(fā)到全國各地的零售點。設(shè)計、制造、銷售三位一體的方式不僅有利于保證產(chǎn)品質(zhì)量，并且在供應(yīng)鏈上能夠達到快速反應(yīng)、保證產(chǎn)品的及時供應(yīng)，并有效降低了產(chǎn)品的初期生產(chǎn)成本，讓寶姿具備了更高的盈利能力，垂直一體化經(jīng)營如今被本土服飾、尤其是高檔女士服裝品牌所普遍使用。

　　店鋪選址鎖定核心商圈

　　為了確保零售終端的長期地理優(yōu)勢，寶姿緊隨中國經(jīng)濟快速發(fā)展的步伐，從2005年起逐步開始對舊有店面進行升級和調(diào)整。除了推出類似坐落于上海新天地的寶姿第五代形象店外，陸續(xù)關(guān)閉了經(jīng)營業(yè)績不佳或者已經(jīng)脫離核心商圈的店鋪，或者將舊店鋪搬遷至新開業(yè)的高檔百貨商店。2005年，寶姿的零售渠道增長速度從保持了多年的9%下滑至6%，2006年為8%。2007年，寶姿的店鋪升級行動更為激進，全年共關(guān)閉了二線城市的72家分店，同時又新開了75家分店。2008年，這兩個數(shù)字分別變?yōu)?0家和60家。2003-2009年，寶姿凈增店鋪40家，累計增幅僅為14%。而店鋪的調(diào)整不僅有利于長期保持高檔服裝的品牌形象，同時也有助于單店銷售規(guī)模。

　　“寶姿1961”提升整體定位

　　“寶姿1961”由設(shè)計師提雅·思班尼(Tia Cibani)擔任創(chuàng)意總監(jiān)，聘請了曾在Coach和Michael Kors等高檔品牌工作過的管理人士及生產(chǎn)專家，從一開始就擺開了高舉高打的架勢。在渠道布點上，進入奢侈品百貨Saks和Neiman Marcus等60多家零售商，并于2009年初在紐約第五大道揭幕了首家美國專賣店;在品牌營銷上，“寶姿1961”利用地理上的優(yōu)勢頻繁贊助好萊塢明星，2006年還成為電影《穿普拉達的惡魔》的品牌贊助商，為女主角置裝。紐約時裝發(fā)布會上也不時會出現(xiàn)其身影，甚至在“寶姿1961”的獨立網(wǎng)站上還有一個專門的頁面刊登著明星們身著“寶姿1961”服裝的圖片集錦。

　　經(jīng)過一連串高調(diào)的舉動，自2005年正式登陸美國市場以來，“寶姿1961”的國際曝光率確實有所提高，且其對國內(nèi)消費者的心理所發(fā)揮的暗示作用也不容小覷。而寶姿也在年報中承認，與提高國際知名度相比，提升“寶姿”品牌在國內(nèi)消費者心目中的地位是“寶姿1961”更為主要的功能—以此來保持寶姿在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，使之在與其他進入中國市場的國際品牌相比更具競爭優(yōu)勢。而且由于這一策略的“卓有成效”，寶姿還將進一步增加“寶姿1961”在海外的曝光率。

　　盡管“寶姿1961”是否為寶姿在國內(nèi)市場的持續(xù)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)還有待時間的考證，但一個更容易觀察到的事實是，其品牌本身的發(fā)展勢頭相當不錯，目前已在北京、上海、廣州、杭州、沈陽、西安六座城市擁有13家專賣店(柜)，而美國的零售終端數(shù)量已經(jīng)達到了79家，全球10個國家的店鋪總數(shù)為177家。從這個層面看，“寶姿1961”已經(jīng)形成了與主品牌的優(yōu)勢互補，兩者合力占據(jù)了更大的市場份額。

　　折扣店消化庫存

　　在高檔服裝行業(yè)，高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)本身就較為普遍，而寶姿的垂直一體化經(jīng)營模式和較為單一的產(chǎn)品線讓其存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)與巴寶莉、迪奧等品牌相比更高，且從2003年以來，明顯呈現(xiàn)攀升的趨勢，其中2008年在金融危機的刺激之下庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)更是從一年前的300天出頭急升至448天，2009年上半年達到579天。再加上為打造品牌高端形象而長年堅持不打折的姿態(tài)，導(dǎo)致公司消化庫存的速度慢于其他品牌，所以，庫存較高也一直是長期困擾寶姿的一個隱憂。

　　對此，寶姿在近兩年采取了國際高檔品牌所通用的方法：開設(shè)折扣店消化庫存，單在2009年上半年就設(shè)立了5家折扣店，使總數(shù)達到7家，而下半年還計劃新開兩家。寶姿的打算是，折扣女士服裝品牌店能吸引來一部分無法承受寶姿原價的新客戶，在降低庫存水平的同時加快資金回籠速度。

      化品牌形象為內(nèi)生增長動力

　　經(jīng)過十年的市場培育，寶姿占據(jù)了中國中高檔女士服裝品牌的重要一席，快速增長和盈利能力也獲得了資本市場的肯定。隨后寶姿在主品牌建設(shè)上轉(zhuǎn)攻為守，放緩腳步。然而不管是主“攻”還是主“守”時期，不斷強化高檔品牌女裝的形象是寶姿貫徹始終的宗旨：約占集團年零售收入4%的品牌營銷活動支出覆蓋了雜志、戶外廣告、明星贊助以及各種推廣活動。廣告攻勢以外，寶姿對專賣店(柜)選址的“苛求”以及“寶姿1961”品牌的創(chuàng)立都對維持和提升寶姿的品牌形象發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。 

　　品牌形象上的苦心修煉在很大程度上鞏固和加強了寶姿的議價能力，寶姿的產(chǎn)品幾乎每季度都要提價，產(chǎn)品平均售價的年增幅通常要高于當年通脹率約3-5個百分點，這讓寶姿獲得了強大的內(nèi)生性動力—單店銷售增長自2003年以來一直以兩位數(shù)攀升，即使在外部經(jīng)濟環(huán)境相對較差的2003年和2008年，其單店銷售增幅也分別達到了20%和18.9%。尤其從2005年開始，寶姿明顯放緩了新開專賣店(柜)的速度，銷售收入的增長和毛利率的持續(xù)改善越來越倚重于由提價而帶來的單店銷售增長。

　　然而，雖然寶姿的這一特征符合高檔品牌以內(nèi)生性動力為主、高毛利率、平衡增長的慣例，卻也顯示出經(jīng)過之前十多年的快速增長后，寶姿的增長勢必在一定程度上會遭遇瓶頸。在城鎮(zhèn)化進程受益比較大的二三線城市，由于客戶消費能力有限、百貨商店經(jīng)營和檔次問題，寶姿的渠道終端鋪建速度相對較慢。

　　轉(zhuǎn)型品牌管理

　　在主品牌攻防轉(zhuǎn)換的同時，寶姿逐漸開始從單一品牌經(jīng)營向多品牌轉(zhuǎn)型過渡。很顯然，單一品牌經(jīng)營的風(fēng)險較高，而多品牌綜合運營不僅能夠分散風(fēng)險，同時還能通過共享管理團隊和渠道平臺等方式實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟。對寶姿而言，一方面與國際著名品牌聯(lián)手，在發(fā)揮寶姿多年積累起來的本土制造和渠道優(yōu)勢之外，更可以借以提升寶姿自身的品牌形象，學(xué)習(xí)國外品牌的經(jīng)營思路，提高整體經(jīng)營水平;另一方面，由于主品牌進入相對成熟的穩(wěn)定增長期，寶姿需要尋找新的利潤增長點。從目前的各項舉動來看，寶姿已經(jīng)全面拉開了從單一品牌擁有者向品牌管理公司的轉(zhuǎn)型。

　　2000年，寶姿獲得寶馬授權(quán)，全面代理寶馬服飾品牌在中國的銷售，負責(zé)產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、市場營銷等整個流程，同時貼牌生產(chǎn)男女服飾、自行車和少量配件，為后者的海外市場供貨。利用早年在內(nèi)地市場上搭建起來的成熟銷售渠道，寶馬品牌店一般都開設(shè)在與寶姿專賣店毗鄰的地方，一個主打商用及商務(wù)休閑服飾，一個主打運動休閑服飾;一個完全經(jīng)營女裝，一個男女裝兼有、男裝占主導(dǎo)，在產(chǎn)品風(fēng)格和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上形成了良性互補。

　　2001年，第一家寶馬品牌服飾專賣店在北京開張，2004年下半年，寶馬服飾代理業(yè)務(wù)首次實現(xiàn)收支平衡，當年僅貼牌生產(chǎn)一項就為寶姿帶來了3600萬元的收入，比上一年增長208%。同年，經(jīng)歷3年市場培育的寶馬服飾在市場上建立起自己的知名度，開始獲得消費者認可，專賣店數(shù)量也達到17家，到2009年年中，這一數(shù)字已經(jīng)刷新為42家。從2005年正式實現(xiàn)盈利開始，寶馬服飾對寶姿零售收入的貢獻已經(jīng)從比較初的7%增加到目前的10%左右，銷售收入以年均70%的速度增長。2008年，寶馬服飾旗下產(chǎn)品的平均售價上漲了30%，盡管其相對基數(shù)較小，但由于毛利潤率水平已經(jīng)幾乎與寶姿品牌相當，因此成為了公司增長的一個主要動力。

　　在增加旗下品牌的同時，寶姿也開始提升配件在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的占比。與拉夫·勞倫(Raulf Lauren)、巴寶莉以及已經(jīng)宣布破產(chǎn)的德國女裝品牌Escada等國際品牌配飾收入約占總收入的7-27%相比，寶姿的配件收入對銷售的貢獻不超過5%。太陽鏡、錢包等配件不僅價格相對較低，可以作為入門級產(chǎn)品吸引更多消費者，更重要的是，配件的銷售周期通常都比服裝要長，且像手袋類產(chǎn)品毛利率可高達90%。顯然，豐富的產(chǎn)品線將對提升寶姿的盈利能力發(fā)揮著不可忽視的作用。2007年，寶姿在北京開設(shè)了一家專門的配飾店，以出售手袋為主。同年，在與寶馬續(xù)簽3年的授權(quán)合約時，皮具、眼鏡和手表等服裝以外的產(chǎn)品也被加入了授權(quán)生產(chǎn)的行列。

　　有寶馬品牌的成功經(jīng)驗在先，寶姿又先后與阿瑪尼、Vivienne Tam和法拉利牽手，進一步實施自己的多品牌戰(zhàn)略。2008年3月，寶姿與阿瑪尼公司簽訂非獨家分銷協(xié)議，在中國分銷Armani Collezioni,Emporio Armani及Armani Jeans三個品牌;2008年10月，首家經(jīng)銷店在廈門開張。緊跟著，2008年6月，寶姿與Vivienne Tam集團成立合資企業(yè)，在內(nèi)地分銷推廣Vivienne Tam品牌;其中，寶姿占股58%。2009年一季度，寶姿與法拉利簽訂了15年的獨家零售分銷許可，欲將寶馬服飾的成功經(jīng)驗再度在頂級跑車品牌上復(fù)制。此外，寶姿還與切瑞蒂1881聯(lián)手，涉足內(nèi)地特制男裝市場，在北京金融街購物中心開設(shè)了一家提供全套個人定制服務(wù)的男裝店。除了品牌合作之外， 寶姿還一度與普拉達商討購入旗下品牌Jil Sander，雖然比較終因價格原因未能得手，但也足以顯示了寶姿多品牌轉(zhuǎn)型的決心。

　　目前，寶姿由于品牌建立尚需時日，前景仍存在不確定性，短期內(nèi)，新增代理品牌的貢獻將十分有限。同時，多個品牌的營銷和管理，對寶姿的經(jīng)營能力也提出了更高的要求。

　　小編便利貼：寶姿女士服裝品牌要想在中國服裝市場取得完勝，必須結(jié)合自身、分析中國市場各方面的不確定因素，才能真正拓寬其前進道路。

　　來源   品牌網(wǎng)      轉(zhuǎn)載請注明出處