不久之前，很多品牌還是萬(wàn)眾矚目。它們看起來(lái)充滿力量，風(fēng)光無(wú)限。任何令人不快的真相都被光鮮的包裝和單向度的、喧囂的營(yíng)銷活動(dòng)掩蓋了起來(lái)?，F(xiàn)如今，隨著組織變得更加透明，人們可以看到隱藏在外表下面的東西，開(kāi)始對(duì)營(yíng)銷說(shuō)辭以懷疑的目光加以審視。消費(fèi)者對(duì)品牌的信任減弱了，質(zhì)疑增加了，同時(shí)品牌的控制欲也會(huì)讓他們感到不安。這給很多品牌帶來(lái)了挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈冞€沒(méi)有準(zhǔn)備好應(yīng)對(duì)更大的開(kāi)放度帶來(lái)的挑戰(zhàn)。但是，那些比較具創(chuàng)新性的公司已經(jīng)意識(shí)到人們的觀念發(fā)生了怎樣的轉(zhuǎn)變，并且正在對(duì)自己的品牌戰(zhàn)略進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整——有些公司徹底重新設(shè)計(jì)了品牌戰(zhàn)略。

過(guò)去，營(yíng)銷部門把公司生產(chǎn)的產(chǎn)品打扮得光鮮靚麗，讓它們吸引消費(fèi)者。但是營(yíng)銷者正在逐步放棄傳統(tǒng)的廣告，轉(zhuǎn)而把重點(diǎn)放在與消費(fèi)者直接溝通上。甚至，許多有見(jiàn)地的組織完全放棄了通過(guò)溝通來(lái)樹(shù)立品牌，而是借助于戰(zhàn)略、文化和更廣泛的利益相關(guān)者的參與來(lái)樹(shù)立品牌。它們意識(shí)到，樹(shù)立品牌是一個(gè)非常重要的過(guò)程，不能僅僅依靠營(yíng)銷部門或公關(guān)部門。樹(shù)立品牌是一個(gè)參與式過(guò)程，涉及整個(gè)組織，每一位員工都對(duì)這個(gè)過(guò)程負(fù)有責(zé)任。例如總部位于荷蘭的金融集團(tuán)Rabobank,其業(yè)務(wù)遍及48個(gè)國(guó)家，有近6萬(wàn)名員工，服務(wù)的客戶達(dá)到950萬(wàn)人。它會(huì)采用傳統(tǒng)媒體與客戶溝通，但是它也意識(shí)到，自己的優(yōu)勢(shì)在于和客戶的緊密聯(lián)系，要建立自己的品牌，主要依靠員工與客戶的日常接觸。正是通過(guò)客戶和員工之間(線上的和線下的)持續(xù)對(duì)話，公司的品牌才得以不斷壯大。就連公司新總部大樓的訪客制度也反映了這個(gè)理念：任何得到認(rèn)可的人都可以在整棟大樓里暢通無(wú)阻。

同樣，丹麥的玩具公司樂(lè)高集團(tuán)(Lego Group)認(rèn)識(shí)到，公司的品牌并不是營(yíng)銷部門創(chuàng)造的，而是靠整個(gè)組織與客戶和其他利益相關(guān)者的互動(dòng)來(lái)打造，他們是組織所處的社區(qū)的一部分。和其他許多組織一樣，樂(lè)高開(kāi)展業(yè)務(wù)也需要控制自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。公司通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查來(lái)了解消費(fèi)者的看法，根據(jù)得到的信息開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，開(kāi)展?fàn)I銷溝通活動(dòng)來(lái)樹(shù)立品牌。但是，隨著電腦游戲日益普及，樂(lè)高公司也急于適應(yīng)這種新的市場(chǎng)趨勢(shì)和機(jī)遇。結(jié)果，這個(gè)品牌變得越來(lái)越離題萬(wàn)里，人們都搞不懂這個(gè)品牌究竟代表的是什么，員工也心存疑惑，無(wú)法為消費(fèi)者提供可信任的消費(fèi)體驗(yàn)。

樂(lè)高品牌的復(fù)興不是營(yíng)銷部門的杰作，而是2004年履職的新CEO見(jiàn)斯托普(J?rgen Vig Knudstorp)身先士卒地與各關(guān)鍵利益相關(guān)者密切對(duì)話的成果。他認(rèn)識(shí)到，消費(fèi)者會(huì)使用和改變樂(lè)高公司擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，有時(shí)候甚至?xí)址腹镜闹R(shí)產(chǎn)權(quán)，但是這不會(huì)對(duì)公司的品牌造成威脅，而是給品牌帶來(lái)新的含義。樂(lè)高公司之所以能吸引各方利益相關(guān)者參與到品牌建設(shè)的過(guò)程之中，秘訣之一就是利用品牌建設(shè)過(guò)程出現(xiàn)的一些小機(jī)遇：給消費(fèi)者“做黑客的權(quán)利”；邀請(qǐng)一小部分熱心的消費(fèi)者到總部和設(shè)計(jì)師一起想新點(diǎn)子；新任CEO還應(yīng)邀向品牌社群講述這個(gè)品牌的內(nèi)涵。諸如此類的小小的開(kāi)放措施后來(lái)都給公司帶來(lái)了重要的啟示。公司為熱情的消費(fèi)者提供了積極參與的機(jī)會(huì)，從而開(kāi)拓了一條渠道，獲得豐富的創(chuàng)新思想，也使樂(lè)高品牌再一次充滿活力。

品牌建設(shè)的新角色

樂(lè)高集團(tuán)是一個(gè)有趣的開(kāi)放創(chuàng)新的例子，但是還不止于此。這個(gè)例子說(shuō)明我們對(duì)于品牌的思維方式有了一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，并且指明了一個(gè)截然不同的未來(lái)——在這個(gè)未來(lái)世界中，所有利益相關(guān)者都要參與品牌打造的過(guò)程，管理者必須摒棄控制品牌的想法，接受變幻莫測(cè)的世界，通過(guò)與他人的對(duì)話來(lái)建立品牌。而這需要開(kāi)放和信任。

雖然我們可能會(huì)說(shuō)，品牌的本質(zhì)就是信任。但是實(shí)際上，信任往往缺位。組織既不信任消費(fèi)者，也不信任員工。就像福山在《信任》(Francis Fukuyama, Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity, 1995)一書(shū)中指出的那樣，“認(rèn)為系統(tǒng)中不存在信任”，這顯著增加了某些行業(yè)和社會(huì)的經(jīng)營(yíng)成本。而如果希望產(chǎn)生信任，組織就要花費(fèi)更多的時(shí)間和精力來(lái)觀察和監(jiān)督人們的所作所為。組織給員工很多限制，由于不受信任，員工的反應(yīng)要么是想辦法規(guī)避規(guī)則和程序，要么只說(shuō)管理者愛(ài)聽(tīng)的話，這都會(huì)損害品牌的傳播。

面對(duì)消費(fèi)者時(shí)，也存在類似的狀況。許多組織不是讓消費(fèi)者自由參與，而是假設(shè)購(gòu)買它們的產(chǎn)品和服務(wù)的人不值得信任。毫不奇怪，這是相互的。市場(chǎng)調(diào)研公司揚(yáng)雅(Young & Rubicam)發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)者認(rèn)為值得信賴的品牌所占的比例，從1997年的52%，銳減到2008年的22%。

但是，怎樣才能建立信任呢？這需要時(shí)間，讓對(duì)方感覺(jué)到你是信守承諾的。這意味著不再花費(fèi)過(guò)多的精力來(lái)告訴人們，你的品牌有多么偉大，而是要言之有物。這需要開(kāi)誠(chéng)布公。有些企業(yè)已經(jīng)在這么做了。戶外運(yùn)動(dòng)服公司巴塔哥尼亞(Patagonia)就非常信任自己的員工和客戶，因?yàn)樗靼祝械睦嫦嚓P(guān)者都與品牌的形象有關(guān)。而且，公司也鼓勵(lì)這些利益相關(guān)者參與關(guān)于組織的公開(kāi)對(duì)話。巴塔哥尼亞公司負(fù)責(zé)營(yíng)銷和公關(guān)的副總裁BonDurant說(shuō)，巴塔哥尼亞在員工和客戶心目中品牌形象的基礎(chǔ)就是忠誠(chéng)。他說(shuō)，忠誠(chéng)的文化有助于打破企業(yè)內(nèi)部各部門之間的壁壘，并把品牌與客戶聯(lián)系在一起。另一個(gè)例子是荷蘭的保險(xiǎn)公司 Interpolis。該公司決定，不向客戶要收據(jù)，不質(zhì)疑他們的索賠要求，直接信任他們。Interpolis的前董事會(huì)執(zhí)行主席Piet van Schijndel(他現(xiàn)在是銀行的執(zhí)行董事之一)說(shuō)，公司“必須放棄‘不信任’和‘規(guī)則’為基礎(chǔ)的舊觀念。相反，我們把重點(diǎn)放在了員工間的信任，與客戶之間的信任以及管理層與員工之間的信任上。”結(jié)果，不僅運(yùn)營(yíng)效率提高了，而且客戶索賠的次數(shù)也降低了。

品牌管理者不應(yīng)該過(guò)分依賴花言巧語(yǔ)來(lái)說(shuō)服人，而是應(yīng)該努力信任周圍的人，并積極參與品牌對(duì)話的過(guò)程，扶植品牌社群，并在組織內(nèi)部分享從這些對(duì)話中獲得的知識(shí)。足球勁旅巴塞羅那俱樂(lè)部，就實(shí)踐了這一準(zhǔn)則。這家由17萬(wàn)名會(huì)員共同所有的俱樂(lè)部非常鼓勵(lì)互動(dòng)。首席執(zhí)行官Joan Oliver i Fontanet說(shuō)，由誰(shuí)來(lái)管理俱樂(lè)部，球隊(duì)怎么踢球，都是通過(guò)和會(huì)員對(duì)話決定的。這個(gè)俱樂(lè)部的口號(hào)是“不僅僅是俱樂(lè)部”(més que un club)，有一種強(qiáng)烈的社群感和參與感。這里品牌建設(shè)已經(jīng)不僅僅局限于營(yíng)銷，而是滲透進(jìn)整個(gè)組織的肌體，反映在組織與外界的聯(lián)系上。如果能夠?qū)⑵放浦匦露ㄎ唬屍放瓶雌饋?lái)實(shí)實(shí)在在，值得信任，將有助于把組織與消費(fèi)者和其他利益相關(guān)群體聯(lián)系在一起。