如今海爾的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型實(shí)踐，沒(méi)有先例可提供借鑒，是否一定會(huì)成功，還有待很多時(shí)間的檢驗(yàn)。但值得肯定的是海爾的實(shí)踐并不是一蹴而成的，而是逐漸不斷地過(guò)渡至此。
近日，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈羰锥冉邮芰恕敦?cái)經(jīng)》雜志記者的獨(dú)家采訪(fǎng)，就當(dāng)下流行的互聯(lián)網(wǎng)+概念、海爾互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型所正式面臨的問(wèn)題與解決方法做出了有效的回應(yīng)。
記者：互聯(lián)網(wǎng)+到底是什么?
張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)絕不是十分簡(jiǎn)單的“油+水”。這個(gè)油雖然很好看，飄在上面還會(huì)閃閃發(fā)光，但是水和油總是分離開(kāi)來(lái)的。有效地利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和手段，與用戶(hù)進(jìn)行零距離接觸，才能真正地達(dá)到水乳相互交融。我們統(tǒng)一稱(chēng)之為“用戶(hù)復(fù)興”。
比如，海爾的物流管理車(chē)隊(duì)，以前都是人工派活，現(xiàn)在正式改成ERP系統(tǒng)派活，這其實(shí)并不是互聯(lián)網(wǎng)+，這僅僅只是信息化手段。我們需要全面顛覆整個(gè)傳統(tǒng)流程，去中心化、中介化，讓用戶(hù)可以直接上系統(tǒng)搶單，車(chē)隊(duì)和用戶(hù)也可以直接進(jìn)行溝通。
去往中心化，其實(shí)就是使每個(gè)員工都逐漸成為市場(chǎng)中心，所有的管理者全部把手里的權(quán)利讓度，主要包括決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)。傳統(tǒng)企業(yè)也開(kāi)始試圖分權(quán)，但分來(lái)分去，還是始終在管理者的手里，現(xiàn)在管理者僅僅剩下的權(quán)力就只是提供資源。如果朝著這個(gè)方向去做，也許就能有效地達(dá)到德魯克所說(shuō)的，21世紀(jì)的企業(yè)應(yīng)當(dāng)就是，每個(gè)人將來(lái)都是自己的CEO。
去往中介化，其實(shí)就是去掉原來(lái)要在企業(yè)中走的每一步流程，每一個(gè)員工自己都需要跟用戶(hù)進(jìn)行零距離接觸。
互聯(lián)網(wǎng)+對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是要重新脫胎換骨。如果花了大量的錢(qián)上ERP系統(tǒng)，還是一些傳統(tǒng)模式的話(huà)，根本不能解決任何問(wèn)題。傳統(tǒng)企業(yè)不能總是習(xí)慣于舊的瓶裝新酒。
過(guò)去海爾雖然也經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)多次大的變革，但是這次根本完全不一樣。過(guò)去的變化一般有路標(biāo)，可以去借鑒學(xué)習(xí)美國(guó)和日本企業(yè)，但是這次恰恰沒(méi)有任何路標(biāo)。那些直接用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展起來(lái)的一些企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)在某種程度上，也是因?yàn)檠瓊鹘y(tǒng)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)做的，我們完全不能對(duì)照騰訊、阿里、小米來(lái)套出海爾應(yīng)該做什么樣的平臺(tái)。
企業(yè)開(kāi)始從0到1之后，必然都時(shí)刻想著從1到n，此后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)又會(huì)重新回到傳統(tǒng)，逐漸變成自己的束縛。大爆炸之后將會(huì)是大擠，在別人看明白之后都會(huì)準(zhǔn)備跟你去擠。其實(shí)海爾并不想擠，就必須從頭開(kāi)始不斷地摸索。
記者：如何為互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式做一次大的組織架構(gòu)變革?
張瑞敏：目前我對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的理解，不是企業(yè)要逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)，企業(yè)僅僅只不過(guò)是互聯(lián)網(wǎng)無(wú)數(shù)結(jié)點(diǎn)中的一個(gè)。如果企業(yè)將自己重新定位成互聯(lián)網(wǎng)結(jié)點(diǎn)，那么你現(xiàn)在得必須開(kāi)放。就如同人腦子里有1000億個(gè)神經(jīng)元一般，每個(gè)神經(jīng)元其實(shí)都是愚蠢的，但是連在一起就會(huì)非常聰明。
現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式只有一條：能不能使你的生態(tài)系統(tǒng)中各方都有一定的益處。過(guò)去，傳統(tǒng)企業(yè)僅僅只考慮自己的利益比較大化，每個(gè)企業(yè)都持續(xù)在壓榨上游，然后努力生產(chǎn)出產(chǎn)品，再憑借著強(qiáng)勢(shì)的宣傳把它全部賣(mài)出去，所有企業(yè)都沒(méi)有一個(gè)用戶(hù)，卻只有顧客。這其實(shí)是一個(gè)很封閉的系統(tǒng)，但如今現(xiàn)在，封閉肯定是賺不到錢(qián)的，你必須和各方面的資源全面互相融合，融合的中心就是用戶(hù)。
為了可以適應(yīng)商業(yè)模式的變革，企目前業(yè)必須做兩個(gè)方面大的改變：一就是戰(zhàn)略，二就是組織結(jié)構(gòu)。我們的戰(zhàn)略一定要快速變成人單合一，企業(yè)逐漸變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)，部門(mén)和組織都會(huì)迅速變成自組織。
記者：如何在互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型中大大體現(xiàn)技術(shù)的重要性?
張瑞敏：互聯(lián)網(wǎng)+企業(yè)其實(shí)并不是不重視技術(shù)的改造能力，而是直接通過(guò)這樣的組織架構(gòu)來(lái)進(jìn)行調(diào)整，使得所有的小微公司必須有過(guò)硬的高端技術(shù)。
世界就像是我的研發(fā)部，你可以全面整合全球的資源，如果你一旦整合不到，那么從此這個(gè)小微就不要干了。
沒(méi)有人說(shuō)技術(shù)不重要的，但是這個(gè)技術(shù)應(yīng)當(dāng)怎么來(lái)?不能直接靠?jī)?nèi)部人說(shuō)了算。過(guò)去有很多一些企業(yè)的技術(shù)水平很高，比如索尼，全世界幾乎都在學(xué)他，我們也到那里也跟朝圣一樣學(xué)習(xí)。但是索尼為什么就慢慢地不行了?還有就是柯達(dá)，柯達(dá)逐漸倒臺(tái)以后，其數(shù)碼技術(shù)僅僅只賣(mài)了19億美金。到底有沒(méi)有技術(shù)?肯定有啊。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的技術(shù)必須要與用戶(hù)交互。
海爾全球總共有5個(gè)研發(fā)中心，如今現(xiàn)在的定位就是全球資源的連接中心，所有用戶(hù)的反饋會(huì)直接傳至研發(fā)中心。此前研發(fā)中心只是簡(jiǎn)單地承接研發(fā)，各部門(mén)根據(jù)研發(fā)成果的好壞進(jìn)行付費(fèi)，開(kāi)始付費(fèi)之后，它就立馬不管了。這種方式就極其不符合互聯(lián)網(wǎng)的迭代要求，你這個(gè)再好也得迭代。
因此，對(duì)于一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的調(diào)整一定要比技術(shù)更加基礎(chǔ)。
記者：應(yīng)當(dāng)如何避免轉(zhuǎn)型中的內(nèi)耗?
張瑞敏：有人會(huì)開(kāi)始質(zhì)疑，將企業(yè)逐漸變成自組織平臺(tái)，會(huì)快速產(chǎn)生大量的內(nèi)耗，一點(diǎn)也不符合科斯定理?？扑苟ɡ砭褪钦f(shuō)企業(yè)是有邊界的。企業(yè)邊界其實(shí)簡(jiǎn)單的說(shuō)就是交易成本，如果你的交易成本比別人要高，你就不能快速擴(kuò)張。但是科斯定理很重要的一點(diǎn)就是，企業(yè)的內(nèi)部根本沒(méi)有市場(chǎng)。因?yàn)閮?nèi)部之間每發(fā)生一次大的關(guān)系，就會(huì)發(fā)生一次大的摩擦，因此沒(méi)法會(huì)逐漸變成內(nèi)部市場(chǎng)，交易成本也會(huì)很高。
所以，有效地消除內(nèi)部市場(chǎng)摩擦力，必須要做到：第一，所有你的人需要以用戶(hù)為中心，因?yàn)橛脩?hù)是你的領(lǐng)導(dǎo);第二，所有的部門(mén)需要從市場(chǎng)得來(lái)。
記者：自組織平臺(tái)會(huì)不會(huì)逐漸失控?
張瑞敏：我們一開(kāi)始也非常擔(dān)心，這樣根本完全開(kāi)放、獨(dú)立的自組織小微，會(huì)不會(huì)開(kāi)始失控?
這其實(shí)根本取決于，這些創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)能不能有效自控?但實(shí)際上，如果你不這么做的話(huà)，就能立馬控制住嗎?哪個(gè)大企業(yè)里面不是都會(huì)有政策就有對(duì)策啊?然后大企業(yè)又實(shí)際根據(jù)對(duì)策出了更多的政策，將會(huì)越來(lái)越細(xì)，你把什么都全部控制住了，但是人的創(chuàng)造力就逐漸沒(méi)了。你就會(huì)立馬出現(xiàn)了大企業(yè)病了。這個(gè)大企業(yè)病到比較后你想治的時(shí)候，肯定是無(wú)藥治不了。
目前我的職責(zé)和任務(wù)，就是如何快速變成一個(gè)設(shè)計(jì)師，如何把原來(lái)的航空母艦快速拆成一個(gè)個(gè)艦隊(duì)。
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